’據(jù)說(shuō)企業(yè)的平均壽命是30年
而我國(guó)企業(yè)的平均壽命為 7、8 年，有抽樣調(diào)查顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅 3.7 年，中小企業(yè)平均壽命更是只有 2.5 年。每年有近100 萬(wàn)家企業(yè)倒閉。
而在美國(guó)與日本，中小企業(yè)的平均壽命分別為 8.2年、12.5 年。大企業(yè)更是更是達(dá)到了40、58年。
聚焦國(guó)外市場(chǎng)上的公司,不乏壽命在百年以上的案例,德國(guó)奔馳公司到現(xiàn)在138年了（清朝光緒九年），美國(guó)的杜邦公司已219歲了。日本的住友集團(tuán)已有400余年的創(chuàng)業(yè)歷史。 而在全日本共有25321家百年老店，總共有5000多家超過(guò)200年歷史的企業(yè)，超過(guò)500年的147家，更是有21家企業(yè)的歷史超過(guò)1000年。在當(dāng)今企業(yè)平均壽命不到30年的情況下，不得不說(shuō)這簡(jiǎn)直就是個(gè)奇跡。
但在中國(guó)，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)沒(méi)有一家壽命超過(guò)100年的企業(yè)。由于大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中面對(duì)的不確定性，企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系中存在體制機(jī)制問(wèn)題、部分民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人短視浮躁等問(wèn)題，更體現(xiàn)了“創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難”。難怪馬云創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)的愿景是要“做一家至少能活102年的企業(yè)”。
而企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地，打破平均壽命30年的魔咒，成為“百年老店”，該如何做呢？
今天這本書(shū)《持續(xù)成長(zhǎng)：日本優(yōu)質(zhì)長(zhǎng)壽企業(yè)的實(shí)踐智慧》（下文簡(jiǎn)稱(chēng)《持續(xù)成長(zhǎng)》）將會(huì)由被譽(yù)為“知識(shí)管理的拓荒者”和“知識(shí)創(chuàng)造理論之父”的野中郁次郎帶你走進(jìn)一個(gè)個(gè)現(xiàn)代真實(shí)的日本企業(yè)案例，去深入了解這一套具有全球普適性的知識(shí)管理理論體系。為廣大的經(jīng)營(yíng)管理者提供一套可行的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的解決方案。
在早期的研究生涯里，野中郁次郎的主要研究焦點(diǎn)是認(rèn)知理論。然而在研究日本企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)不僅僅是適應(yīng)環(huán)境，更是第一時(shí)間改革自己以適應(yīng)環(huán)境變化。
尤其是關(guān)于顯性和隱性這兩種知識(shí)模型的組織范式。野中認(rèn)為，西方作為顯性知識(shí)的代表（通過(guò)教育和培訓(xùn)傳遞知識(shí)）
但在具體業(yè)務(wù)中往往隱性知識(shí)（身體經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)等構(gòu)成的對(duì)知識(shí)的基礎(chǔ)，比如如何與供應(yīng)商打交道）會(huì)更勝一籌，可以促使由內(nèi)而外的創(chuàng)新過(guò)程得以實(shí)現(xiàn)。
在此后他還構(gòu)建了知識(shí)創(chuàng)造的SECI模型：社會(huì)化（socialization）、外顯化（externalization）、組合化（combination）和內(nèi)隱化（internalization），創(chuàng)造知識(shí)的“場(chǎng)”和推動(dòng)知識(shí)創(chuàng)造螺旋的組織方式。這一套知識(shí)創(chuàng)造理論最終分為認(rèn)識(shí)論和本體論兩個(gè)維度去進(jìn)行闡述。
野中郁次郎認(rèn)為人是最重要的資產(chǎn)，知識(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)”，并“以人為本”，統(tǒng)領(lǐng)現(xiàn)代組織管理理論。這與稻盛和夫“敬天愛(ài)人”的企業(yè)理念有異曲同工之妙。
展望未來(lái)，雖然企業(yè)管理的重點(diǎn)仍然是依靠科學(xué)管理的思想，但是大數(shù)據(jù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型也應(yīng)成為中國(guó)企業(yè)管理的發(fā)展方向，基于野中對(duì)日本長(zhǎng)壽企業(yè)十幾年間強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換規(guī)律以及產(chǎn)品、工藝、流程等的開(kāi)發(fā)過(guò)程的剖析，創(chuàng)造的這個(gè)知識(shí)管理理論體系。我們?nèi)詰?yīng)高度重視隱性知識(shí)的積累和共享以及基于SECI模型螺旋上升的知識(shí)管理。
①創(chuàng)造知識(shí)的能力是企業(yè)在不確定環(huán)境下保持創(chuàng)新的關(guān)鍵
而知識(shí)創(chuàng)造力由橫向推動(dòng)力、溝通力、知識(shí)交流力三個(gè)要素構(gòu)成。增強(qiáng)知識(shí)創(chuàng)造力的源泉其實(shí)就是“對(duì)自己身為公司的一員而自豪，滿(mǎn)意當(dāng)前的工作”在這樣組織文化的環(huán)境下，員工和管理層必然互相協(xié)作起來(lái)，橫向突破各部門(mén)的條條框框，交流且組合著知識(shí)，溝通并互相信任。
這讓我想起了國(guó)內(nèi)一家企業(yè)——海底撈
回頭看海底撈的企業(yè)理念里就有一條尊重員工。在此基礎(chǔ)上，倡導(dǎo)著人盡其才，平等互助，充分授權(quán)以及鼓勵(lì)創(chuàng)新。
有一次，海底撈上海三店服務(wù)員姚曉曼服務(wù)的11號(hào)雅間，坐的是回頭客鄔女士，后者的女兒點(diǎn)菜時(shí)問(wèn)撒尿牛肉丸一份有幾個(gè)，姚曉曼立刻意識(shí)到可能不夠吃，便問(wèn)一共幾個(gè)人，對(duì)方回答10位。正常一份原本是8個(gè)，姚曉曼最終讓廚師專(zhuān)門(mén)做了10個(gè)的。
海底撈類(lèi)似這種的由員工自主的改變或創(chuàng)新比比皆是，也正是這樣很多人說(shuō)海底撈這個(gè)企業(yè)不需要核心技術(shù)，靠員工創(chuàng)造出快樂(lè)貼心的服務(wù)就行，其實(shí)這就是海底撈的核心技術(shù)---創(chuàng)新精神。
每一次菜品的改革，每一項(xiàng)服務(wù)的提升，每一項(xiàng)不經(jīng)意起到好的效果的營(yíng)銷(xiāo)，都是企業(yè)文化下倡導(dǎo)的自主創(chuàng)新能力，而一線(xiàn)員工能隨心自由的去改變?nèi)?chuàng)新，正是印證了“以人為本”的管理理念。張勇在這一點(diǎn)上的認(rèn)知就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他管理者。
“海底撈員工的真正關(guān)鍵不是在于培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境”這正是每一個(gè)管理者都?jí)裘乱郧蟮陌 ！?strong>員工才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤(rùn)”張勇很早就認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。所以才能帶著海底撈把我國(guó)整體服務(wù)行業(yè)質(zhì)量提升了一大截，擁有了各行各業(yè)的模仿者。
“創(chuàng)新就是企業(yè)永恒的主題，而擁有創(chuàng)造知識(shí)的能力就是企業(yè)生死存亡的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
②愿景共享力是貫穿于整個(gè)組織的企業(yè)價(jià)值觀(guān)和發(fā)展方向
愿景共享力是直接影響執(zhí)行和變革力的，它是一個(gè)起點(diǎn)，具有吸引力、清晰的共享愿景是組織管理成功的基礎(chǔ)。就好比通用電器最初的使命就是“讓世界亮起來(lái)”，阿里巴巴最初的愿景就是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，迪士尼一開(kāi)始的定位是“讓世界充滿(mǎn)歡樂(lè)”這些愿景既反映了企業(yè)以及創(chuàng)始人的個(gè)性，也同樣具有明顯的市場(chǎng)導(dǎo)向，向外傳遞企業(yè)的初心和使命。
愿景也同樣是企業(yè)對(duì)員工未來(lái)的生動(dòng)描述，如騰訊的愿景便是“做一家受人尊敬的企業(yè)”
再來(lái)看華為，尤其是在發(fā)生美國(guó)打壓后，企業(yè)上下都鉚足了勁，想打贏(yíng)這場(chǎng)戰(zhàn)役，許多到了45歲退休的員工都申請(qǐng)了延遲退休，還有些退休的員工還想回到華為貢獻(xiàn)一點(diǎn)綿薄之力。華為的內(nèi)部現(xiàn)狀比我們看到的要更好，刨去愛(ài)國(guó)情懷，華為這家企業(yè)的愿景共享力正是主導(dǎo)所有人去為之奮斗的動(dòng)力。
企業(yè)價(jià)值觀(guān)本身就是一種正能量，愿景是用來(lái)實(shí)現(xiàn)的，愿景的意義滲透在組織的每一個(gè)角落。而管理層更是必須親自投身到愿景的實(shí)踐上去，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)接觸到每天的實(shí)際情況，否則所謂的愿景就只能淪為空談，流于形式化。
阿里巴巴就通過(guò)阿里金字塔將使命、愿景和價(jià)值觀(guān)落到實(shí)處，通過(guò)政委制實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀(guān)的考核，將核心價(jià)值觀(guān)轉(zhuǎn)化為每一個(gè)人的行為準(zhǔn)則。
③執(zhí)行與變革力是對(duì)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)帶來(lái)直接影響的
組織能力并沒(méi)辦法單獨(dú)存在，它與組織中的經(jīng)營(yíng)資源息息相關(guān)。而為了保持強(qiáng)大的執(zhí)行力和變革力，管理層必須“以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)為企業(yè)謀求發(fā)展”，必須“高度重視決策的速度及敏捷性，”通過(guò)“對(duì)既定方針一往無(wú)前的執(zhí)行”，對(duì)“失敗經(jīng)驗(yàn)的反思總結(jié)，大膽決策”來(lái)配合愿景力和知識(shí)創(chuàng)造力，相輔相成。
華為在發(fā)展的第二個(gè)十年間，拉遠(yuǎn)了與一般企業(yè)的距離。它深刻了解到管理的價(jià)值。以世界上最好的公司為標(biāo)桿，不斷投入資金學(xué)習(xí)實(shí)踐西方公司的，縮短與之間的距離。1998年開(kāi)始華為累積向全球咨詢(xún)公司支付超400億元，僅在1998-2008年間，華為在管理變革上的投資就占了銷(xiāo)售收入的1.4%。一切都是為了解決瓶頸出發(fā)，一切都是以改變現(xiàn)狀出發(fā)
華為的執(zhí)行力毋庸置疑，它最終的變革成果就是讓他在2013年超越了愛(ài)立信成為了世界第一的通訊設(shè)備供應(yīng)商。而執(zhí)行力與變革力對(duì)企業(yè)持續(xù)的成長(zhǎng)帶來(lái)的影響就以華為2015年公布的一組數(shù)據(jù)便能看到。
2015年立項(xiàng)的ISC變革項(xiàng)目，前后投入資金超過(guò)5個(gè)億美元， 變革后單單供應(yīng)鏈管理成本這一項(xiàng)就從4.3%降到了3%，在華為近9000億的年銷(xiāo)售數(shù)據(jù)前，這一個(gè)百分比點(diǎn)的降低，在2020年就節(jié)約了115.88億元。
由此可見(jiàn)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行和面向未來(lái)的變革是非常有利于企業(yè)的成長(zhǎng)。
這三點(diǎn)還只是本書(shū)第一部分的章節(jié)內(nèi)容，在《持續(xù)成長(zhǎng)》中還說(shuō)到了持續(xù)成長(zhǎng)企業(yè)必須要具備的組織能力，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，以及實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的組織建設(shè)和人才培養(yǎng)等內(nèi)容。相信通讀本書(shū)后會(huì)給你帶來(lái)意想不到的收獲。在漫長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)展史中，所有企業(yè)都會(huì)直面大大小小的危機(jī)和內(nèi)外環(huán)境的變化。當(dāng)面臨這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，企業(yè)如何將危機(jī)轉(zhuǎn)化為促進(jìn)成長(zhǎng)和自我革新的動(dòng)力，在很大程度上決定了該企業(yè)能否“持續(xù)成長(zhǎng)”。
